Sechs exemplarische Probleme – sechs Lösungen.
Übersieht ein Unternehmen die ersten Krisensymptome, gerät es schnell in eine sich selbst verstärkende negative Dynamik, die zu Umsatzeinbußen, Margenverfall, negativem Cashflow und letztendlich zu existenzbedrohenden Liquiditätsproblemen führt. Mit den folgenden sechs Beispielen zu den Themen Liquiditätsmanagement, Produktgestaltung, Wettbewerbspositionierung, ganzheitliche Neuausrichtung, Prozessmanagement und Export-Offensive zeigen wir einige typische Problemsituationen auf, in denen sich unsere Klienten befanden, und die wir gemeinsam lösten. Allerdings gilt: keine Krise hat nur eine Ursache und kein Turnaround hat nur einen Hebel! Nur der konsequente Einsatz aller gebotenen Turnaroundhebel bringt den Erfolg!
Liquiditätsmanagement
Das Unternehmen: Anlagenbau, Krisenfall
Die Aufgabe: Das Unternehmen hatte in den Vorjahren jeweils einen Verlust von etwa 3-5 % vom Umsatz erlitten. Wiederholte Zahlungsschwierigkeiten waren die Folge.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Da eine genaue Übersicht über die Zahlungsströme fehlte, mussten wir innerhalb von fünf Tagen einen Liquiditätsplan erstellen. Hierin wurden alle für die nächsten Wochen zu erwartenden Zahlungseingänge erfasst, die Fertigstellungs-, Lieferungs- und Abnahmetermine der kommenden Wochen zusammengestellt und die Strukturkosten nach dem Datum des Zahlungsabflusses aufgelistet. Aus der Gesamtübersicht zeigte sich, dass dem Unternehmen die Illiquidität drohte.
Da Banken und Gesellschafter nicht bereit waren, ein Millionenrisiko einzugehen, mussten andere Wege zur Bewältigung der Liquiditätsprobleme gefunden werden.
Wir verkauften das gesamte nicht zwingend betriebsnotwendige Immobilienvermögen, veräußerten unrentable teure Maschinen und verkleinerten das überdimensionierte Warenlager. Außerdem baten wir die Lieferanten um eine Stundung. Da damit die Liquidität des Unternehmens immer noch nicht gewährleistet war, blieb uns nur noch die Möglichkeit, die Mitarbeiter/innen um Mithilfe zu bitten: Sie akzeptierten ein (insolvenzsicheres) rollierendes System mit variablen Stundungsmöglichkeiten für jeden einzelnen Mitarbeiter und gewährten so ihrem Arbeitgeber einen Lohnkredit bis zu einem oder auch zwei Monatslöhnen.
Das Ergebnis: Die drohende Illiquidität konnte verhindert werden. Damit war die Möglichkeit gegeben, ein Turnaround-Konzept zu erstellen und dem Unternehmen langfristig die Zukunft zu sichern.
Wettbewerbspositionierung
Das Unternehmen: Hersteller langlebiger Gebrauchsgüter; Weltmarktführer, mehrere Verlustjahre.
Die Aufgabe: Konsumentennahes Geschäft mit verschiedenen Preisstufen. Im attraktiven Hochpreissegment hatte ein Wettbewerber ein innovatives Produkt auf den Markt gebracht, mit dem er seinen Marktanteil deutlich ausweiten konnte. Dies wirkte sich sehr negativ auf die Ertragslage unseres Klienten aus. Die Unternehmensstruktur war im Abteilungsdenken erstarrt.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Wir analysierten das Marktumfeld bezüglich der Attraktivität der neuen Produktidee, der Konsumentenpräferenzen und der Preischancen. In die Marktanalyse integrierten wir eine Conjoint-Analyse. Die Marktuntersuchung gab uns neue und wertvolle Anregungen für die Produktgestaltung sowie für Designänderungen einer im Unternehmen vorhandenen Produktidee.
Wir stellten ebenfalls fest, dass die Preisstellung nicht optimal war und bei einem höheren Preis höhere Gesamtdeckungsbeiträge erzielt werden könnten. Gemeinsam mit der Geschäftsführung beschleunigten wir den Entwicklungsprozess für Neuprodukte, um die Markteinführung frühestmöglich zu erreichen. Alle Mitarbeiter des interfunktionalen Projektteams trieben wir zu höchster Eile. Es gelang uns, die bisher benötigte Zeit für eine Produktneuentwicklung um mehr als die Hälfte zu reduzieren.
Das Unternehmen erhielt eine funktionale Neustruktur von der Geschäftsführung bis zum Versand. Ein neuer Auftragsablauf verkürzte auch die Lieferzeiten um mehr als die Hälfte und reduzierte die Kosten jährlich um zweistellige Prozentsätze.
Das Ergebnis: Die Produktneueinführung wurde zum bisher erfolgreichsten Produkt-Launch in diesem Marktsegment. Das Unternehmen konnte so seine frühere Marktführerschaft wieder zurückgewinnen und die Bedrohung durch den Konkurrenten erfolgreich abwehren. Nach drei Jahren ausschließlich erfolgsorientierter Tätigkeit im Management verließen wir ein erfolgreiches Unternehmen.
Ganzheitliche Neuausrichtung
Das Unternehmen: Konzern in der Unterhaltungsindustrie.
Die Aufgabe: Das Unternehmen hat die Zeichen des Marktes falsch verstanden und eine auf Expansion ausgelegte Unternehmensstrategie mit einem stark diversifizierten Geschäftsportfolio angestrebt. Innerhalb eines Jahres verlor das Unternehmen nahezu 10% seines Umsatzes.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Im Rahmen unserer ganzheitlichen Analyse wurden die Chancen und Risiken der Konzernausrichtung analysiert und kritisch geprüft. Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass die geplante Expansionsstrategie der einzelnen Geschäftsfelder nicht durchzuführen war. In den Vorjahren hatte das Unternehmen die Marktchancen einzelner Geschäftsfelder überschätzt bzw. durch die Diversifikation Kernkompetenzen in seinen originären Geschäftsfeldern verloren. Hinzu kam, dass die internen Kostenstrukturen völlig überfrachtet waren.
Zu den wesentlichen Maßnahmen der radikalen Neuausrichtung gehörte die Reduktion der Vorstandsebene von vier auf einen Vorstand, die Schließung bzw. der Verkauf von drei Geschäftssparten, der Aufbau einer geschäftsfeldorientierten Organisation, die sich auf Kerngeschäftsfelder konzentrierte, sowie ein umfangreiches Kostensenkungsprogramm, das sowohl den indirekt produktiven Bereich (Overheadbereiche) als auch den Fertigungsbereich betraf.
Aufgrund der Vielzahl und Komplexität der notwendigen Turnaround-Projekte etablierten wir eine monatlich stattfindende „Masterteamsitzung“, in der die internen und externen Verantwortlichen über die Fortschritte und Ergebnisse ihrer Restrukturierungserfolge berichteten. Fortschritte des Turnarounds wurden hierdurch transparent, messbar und steuerbar.
Das Ergebnis: Die strategische Umgestaltung des Konzerns wurde innerhalb von zwei Jahren bewältigt. Dem zu erwartenden und tatsächlich eingetretenen Marktrückgang konnte durch Kosteneinsparung von 25 Mio. Euro größtenteils begegnet werden. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit des Turnarounds wurden umfangreiche Innovationen und Kooperationen in den Kerngeschäftsfeldern erarbeitet. Ohne die radikale Anpassung der Konzernstrategie und der Führungsstrukturen wäre das Unternehmen getreu dem Motto „die Hoffnung stirbt zuletzt“ sicherlich in der Insolvenzstatistik gelandet.
Prozessmanagement
Das Unternehmen: Großhändler im Bereich Sanitär/Heizung/Klima.
Die Aufgabe: Schwierigen Umfeldbedingungen wie Marktrückgang, Margendruck und dem Auftreten neuartiger Konkurrenzformen war das Unternehmen nicht konsequent entgegengetreten. Eine falsch verstandene Kundenorientierung ohne Kostenkontrolle und Prozessinnovation hatte zu einem ausufernden Overheadbereich geführt. Das Unternehmen machte hohe Verluste.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Wir untersuchten die Auftrags- und Kostenstruktur des Unternehmens und stellten dabei fest, dass die Hälfte der Aufträge nicht zu einer Deckung der jeweils variablen Auftragskosten führte. In Verbindung mit einer ABC-Kundensegmentierung veränderten wir die Auftragsstruktur, bündelten in Zusammenarbeit mit den Kunden Kleinaufträge zu Gesamtkontingenten, trennten uns von unprofitablen Aufträgen und Kunden und modernisierten die Auftragsannahme. Lagerhaltung und Kommissionierung wurden ebenfalls optimiert, so dass der gesamte Kernprozess der Auftragsabwicklung reformiert wurde. Zusammen mit der Verringerung der Komplexität durch die Aufgabe von unprofitablen Sortimentsteilen konnte die Kostensituation dramatisch verbessert werden, um bei den gesunkenen Margen noch Geld zu verdienen.
Gleichzeitig bewirkte die Einführung von innovativen Marketingansätzen, wie Eigenmarken und spezielle VIP-Kundenbetreuung, eine Verbesserung der Durchschnittsmarge und eine bessere Positionierung gegenüber den alternativen Vertriebsformen.
Das Ergebnis: Innerhalb von knapp einem Jahr konnte das Unternehmen wieder schwarze Zahlen schreiben und erwirtschaftete eine bescheidene, wenngleich branchenübliche Rendite.
Export-Offensive
Das Unternehmen: Aufbauhersteller mit hoher Fertigungstiefe, Marktführer in Deutschland mit minimalem Exportanteil.
Die Aufgabe: Das Unternehmen musste in zwei aufeinanderfolgenden Jahren erhebliche Verluste hinnehmen. Ursachen waren hohe Investitionen in nicht vermarktbare Produkte, ein markt- und konjunkturbedingter massiver Nachfragerückgang im Inlandsgeschäft und sich verschlechternde Margen aufgrund erhöhter Wettbewerbsintensität. Durch die hohe Fertigungstiefe wirkte sich die Unterauslastung unmittelbar negativ auf die Ergebnissituation aus. Zudem waren die Produktionskosten nicht marktkonform und eine bestehende – für den Umsatz wesentliche – Produktlinie technisch veraltet.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Im Rahmen unserer ganzheitlichen Unternehmensanalyse haben wir einen Maßnahmenkatalog mit den relevanten Turnaroundhebeln erstellt. Erhebliche Kostenvorteile boten sich im Outsourcing von Fertigungsteilen, so realisierten wir Einsparungen zwischen 30% und 40%. Weitere Einsparungen erzielten wir in Verhandlungen mit dem Betriebsrat und den Gewerkschaften: durch Gehaltsverzicht.
Außerdem identifizierten wir Defizite im Vertriebsbereich. Einerseits installierten wir ein systematisches Key-Account-Management, um die bestehenden Kundenpotentiale besser zu nutzen, andererseits führten wir eine Exportoffensive durch. Bisher erwirtschaftete das Unternehmen mehr als 85% seiner Umsätze in Deutschland und war Marktführer auf dem inländischen Markt. Zur Erschließung der europäischen Märkte bauten wir in den jeweiligen Kernmärkten ein Händler- bzw. Vertriebspartnernetz auf, um erste nationale und internationale Key-Accounts zu gewinnen.
Wettbewerbsnachteile fanden wir zudem in der Forschung & Entwicklung, was sich zum Teil in über 15 Jahre alten Baureihen widerspiegelte. Deshalb konzentrierte sich unsere Arbeit auf die Kompensation des Entwicklungsrückstandes und die Neuentwicklung einer Baureihe mit innovativen Konzepten und engen Zielkostenvorgaben. Dazu reorganisierten wir die Konstruktions- und Entwicklungsmannschaft.
Zur Absicherung des Turnarounds fanden wir einen finanzkräftigen Investor, um neues Kapital für das angestrebte Wachstum im Ausland und die konsequente Fortsetzung der F&E-Aktivitäten zu erhalten.
Das Ergebnis: Die Liquidität und Ertragskraft des Unternehmens ist nunmehr nachhaltig gesichert und die Wettbewerbsfähigkeit deutlich verbessert. Der nachfragebedingte Verlust wurde durch Kosteneinsparungen im administrativen Overhead und in Outsourcing-Aktivitäten im Bereich der Fertigung kompensiert. Durch die systematische Erschließung neuer Märkte im europäischen Ausland wurden zudem neue Umsatzpotentiale realisiert. Erste Ergebnisse der verstärkten Entwicklungsleistungen drücken sich in den Produkten einer neuen Baureihe aus.
Der Investor kann somit auf gesicherter Basis eine Ausweitung des Geschäfts durch Erschließung weiterer Exportmärkte und intensivierte Entwicklungsarbeiten im Kerngeschäft durchführen. 300 Arbeitsplätze sind jetzt wieder sicher.
Wachstumsfahrplan
Das Unternehmen: Automobilzulieferer (Kunststoffverarbeitung).
Die Aufgabe: Der Unternehmensumsatz stagniert seit Jahren bei ca. 250 Mio. Euro, es besteht jedoch aufgrund freier Kapazitäten noch Umsatzpotential für bis zu 320 Mio. Euro. Diese Lücke soll durch ein Wachstumsprogramm für die nächsten fünf Jahre geschlossen werden.
Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Im Fokus der ersten Projektphase stand die strategische Ausgangssituation: Wie ist das Unternehmen in verschiedenen Ländern und Märkten positioniert, wie verhalten sich die Wettbewerber, welche strategischen Entscheidungen wurden in den letzten zwei bis drei Jahren getroffen und wie weit wurden sie umgesetzt? Wie sind die organisatorischen Strukturen und Kapazitäten? Worin liegen die Kernkompetenzen des Unternehmens, welche Bereiche sind profitabel (und warum), wie haben sich die Produktbereiche in den letzen Jahren entwickelt? Wie steht es um den Lebenszyklus der einzelnen Produktgruppen, in welcher Phase befinden sich die einzelnen Produkte? Wie sieht die Entwicklungspipeline aus?
Ausgehend von der Bewertung der Ausgangssituation haben wir im nächsten Schritt die Wachstumspotentiale identifiziert. Hierzu haben wir zunächst für jedes einzelne Produkt die Größe des Gesamtmarktes auf Basis der Produktionsmengen der OEMs bestimmt. Anschließend haben wir das Absatz- und Umsatzpotential der 40 Kernprodukte auf Fahrzeugmodellebene für alle relevanten Märkte berechnet. Der weiteren Fokussierung diente eine Bewertung jedes Produktsegments anhand der Kernkompetenzen des Unternehmens und der erwarteten Marktentwicklung. Die zwölf Segmente haben wir in einem strategischen Produktportfolio positioniert mit den Hauptdimensionen Aufbauen, Forcieren, Abschöpfen oder Desinvestieren. Aus dieser Struktur wurden die effektivsten Wachstumspfade abgeleitet.
In der zweiten Projektphase haben wir gemeinsam mit den Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionsverantwortlichen den konkreten Wachstumsfahrplan mit detaillierten Projekt- und Zeitplänen entwickelt. Neben der Planung der Vertriebsmaßnahmen mussten die strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden, um den zusätzlichen Absatz auch abwickeln zu können. Unterausgelastete Kapazitäten in der Produktion waren in vielen Bereichen vorhanden, jedoch keine ausreichende Transparenz über Auslastungsgrade und Investitionsbedarfe. Zur Ermittlung der Investitionsnotwendigkeiten haben wir für alle Maschinentypen eine Kapazitätsprojektion für die Planjahre aufgebaut. Zudem haben wir auf Projektebene die zusätzlichen Ressourcenbedarfe im Vertrieb und der Entwicklung ermittelt und die für das Wachstumsprogramm passende Organisationsstruktur definiert. Wesentlich für die Nachhaltigkeit des Konzepts war es, die organisatorischen und fachlichen Kompetenzen für eine gezielte und schlagkräftige Vorausentwicklung aufzubauen.
Ergebnis: Insgesamt haben wir Wachstumsprojekte für ca. 95 Mio. Euro zusätzlichen Umsatz definiert und davon ca. 75 Mio. Euro in einen detaillierten, verbindlichen und vor allem belastbaren Wachstumsfahrplan überführt, zu dem sich alle Beteiligten bekennen. Und nicht zuletzt: auch die Banken hat das Konzept überzeugt. Die benötigte Wachstumsfinanzierung wurde für den gesamten Planungszeitraum erfolgreich gesichert.